标杆实践：看图学艺·华为年终人才盘点
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人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。
人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方在于它：
首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：
绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1. 绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度：绩效考核 + 素质评估。
纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
高潜力S： | 在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 |
中潜力A： | 在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 |
低潜力B： | 在3-5年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 |
无潜力： | 未看到几年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 |
卓越绩效S： | 每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 |
优秀绩效A： | 几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工 |
良好绩效B： | 基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定 |
有待改善绩效C： | 较常表现工作业绩未达到要求 |
方格盘点的结果运用：
▶ 对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。
▶ 按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。
▶ 针对共性，确定成批次的培养方案。
如果发现某个位置的人特别多，是好还是不好呢？怎么评价一个组织健康还是不健康？
通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。
2. 学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力
高潜力分为四种：
▶ 变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革
▶ 结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队
▶ 人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织
▶ 思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容
华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估，如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。
那么如何识别出高潜力人才呢？
根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
3. 工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站、面试、指导实习生、参加周会、要做劳务派遣；每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。
HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。
4. 岗位匹配度矩阵
通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。
这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要 review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具基本上可满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求，尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
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