人才培养 | 商业银行客户经理梯队体系化分层培养实践
客户经理是银行业务营销的代表，是银行发展客户、扩张市场的领头人，是银行金融产品营销的绩效目标达成人，是银行对客户关系管理的经营人，也是银企文化的传播人。
客户经理梯队人才在当下商业银行转型发展中占有重要地位，是商业银行营销团队的核心梯队，其整体胜任素质和业绩达成直接关系到银行的业务发展。
那么，问题来了，这么重要滴金疙瘩岗位，客户经理应具备哪些关键核心能力素质呢？
我们认为，要想成为优秀的客户经理，需具备以下五种专业能力：
能力 1 ：业务全面，综合多元
具备综合化知识及专业能力，能够满足客户的各种多元化的金融需求，为客户提供全方位的综合金融服务。
能力 2：助客理财，风险控制
对客户的财务与管理比较了解，既能为客户提出负责任的建议方案，给客户以有效的帮助；又能对客户存在的风险有准确的判断和有效的控制。
能力 3：产品设计，批量开发
能够根据客户需求针对性设计产品，不断创新金融产品，稳定和发展优质客户，并且由一个客户扩大为行业客户、集团客户及相关连客户，由单一零星客户批量发展为高净值客户群。
能力 4：资产配置，投资组合
具备专业化顾问式营销技能，懂得客户购买心理分析，对客户生命周期进程全管理，针对性匹配不同阶段金融产品刚性需求，做一揽子金融解决方案营销，匹配和满足客户及其家族成员的个性化、多元化金融需求，做到精准营销、交叉营销、批量营销。
能力 5：协调顺畅，优质体验
以客户需求为中心，提升客户购买体验，协调上下左右关系，推进业务办理流程及质量，彰显为客户提供全方位的便利化，差异化、贴心化服务。
目前，商业银行的客户经理人才梯队培养还处在传统的单一化、碎片化、非系统化的粗放式浅层培训时代，三大典型问题困扰着客户经理梯队人才的有效培养。
1 缺乏体系化的培养体系
· 未构建体系化的零售客户经理经理培养体系及未做精细化分层分群培养，常规培养模式无法满足各层级客户经理的差异化需求
· 传统“师徒制” 传帮带之下的新老人员队伍的培养效果缺乏有效培养机制保障，也难以标准化批量复制培养
2 培养模式滞后于前端业务发展
· 传统的培训重产品营销、轻基础能力提升及风险管控，重精英老团队、轻90后新人
· 外部培训顾问、讲师难以在短时间了解银行现有产品，难以结合银行实际业务挑战与瓶颈定制化设计培养项目及培训课题，培训针对性、有效性难以凸显
· 被动响应前端业务需求，“救火队员”式下的零散化培训实施模式难以跟上业务的变化发展，培训整体滞后前端业务的内生需求
3 培养成果的转化率低下
· 由于遗忘曲线原理，培训结束后知识、技能转化情况不理想
· 常规性的课程培训对新老岗位的行为影响较小，从知识和行为的改变到绩效的提升，培训
的作用极为简练，难以看到与业务绩效的直接关联
那么，商业银行如何快速、有效、批量化复制培养一大波优秀滴综合素质高滴客户经理梯队人才呢？
我们经多年的银行客户经理综合化培养的诸多成功项目实践，致力于银行综合客户经理人才培养领域，为银行提供卓越咨询顾问服务。
从能力素质建模 →人才评鉴 → 学习地图 构建“三维动力环”， 加速综合客户经理队伍培养的新模式，助推银行的客户经理人才培养成果有效落地转化为绩效产出。
图1：综合客户经理“三维动力环”
1 - “建标准”：客户经理岗位典型胜任力任务建模
我们从客户经理岗位的业务流程出发，通过能力识别、分类、分级构建能力库，以岗位职责作为补充，构建以岗位关键技能为核心的能力模型.
图2：客户经理能力模型
2 - “照镜子”：客户经理梯队人才盘点&评鉴
依据客户经理岗位胜任力任务模型，进行能力盘点、识别及分级，找出典型能力差距，识别深层次需求及能力短板，明确关键培养的提升目标重点。并运用量化人力资源诊断测评系统 对银行客户经理梯队进行量化测评，出具相应测评报告（含性格倾向识别、人岗匹配度、领导特征、决策模式、工作风格、绩效表征等能力指标多维量化分析）.
图3：客户经理岗位胜任力评鉴
3 - “绘地图”：客户经理学习路径图
我们依照综合客户经理能力素质模型的能力要求出发，将客户经理分为多个等级：如初级客户经理、中级客户经理和高级客户经理，并结合客户经理的职业生涯规划及岗位发展路径两条曲线，围绕客户经理在岗的挑战与困惑，精准地设计各级客户经理的精益化学习地图。
图4：客户经理学习路径
4 - 批量实施：混合式培养模式
我们独创的混合式人才培养模式，整合多种形式让银行客户经理学习系统化，摆脱单一课堂培训之弊病，降低培训的负面影响，精准化设计三级客户经理人才培养，从简单培训跨越到多维化、多层次人才培养，全面提升银行综合客户经理队伍人才培养的成果转换效率。
图5：客户经理混合式学习模式
3-标杆实践：招银大学人才培养实践：“金牌”内训师锻造坊