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上一篇讲到看模式“1234法则”的“一个愿景，两块蛋糕”：

刘小鹰：只需这十招，就能看清看透项目的模式！（上）

接下来，讲“三大核心”和“四问团队”。

三大核心

互联网和科技的创业项目，往往从一个创意开始，这个创意是来自创业者的发现，发现了某个细分市场或某些用户人群的问题、痛点或潜在的需求，从而萌生出一些解决方案，形成产品或服务。

这个发现可以从自身的体验或痛点开始，但必须是有广大用户代表性的。比如美国的Uber是针对打车难，价格划一等问题，加上共享经济的概念进行行业变革，同样的痛点在全世界出租车行业都存在，在中国不仅成就了滴滴和快的，滴滴的商业模式还蔓延到很多其他行业。美图秀秀是针对用户需要经常在社交网络分享照片而创建的软件工具，名字起的好，产品迭代也快，目标用户也很精准，虽然后来同类产品很多，美图凭着先发优势积累了大量的用户，遥遥领先对手，今年初估值已经达到50多亿美元，并计划年底在香港上市，按6亿用户估算，单个用户价值达5块美金。

所以产品和用户是分不开的，产品的功能要满足用户什么需求，解决用户什么问题，这点一定要想清楚。很多创业者是站在自己的角度想刚需和痛点，其实没有代表性，产品用户基础太小，没过几个月公司就要转型。

至于用户，分2B或2C，前几年大家都投2C用户的产品，认为复制和可扩充性快，但是2C用户基数大，获取流量成本也高，像一些品牌电商，在淘宝天猫的直通车做推广，获取单个用户成本曾经超过200元，如果这个客户只买一次衣服，客单价300元，我看肯定亏大钱。去年开始大家在关注2B（企业级）市场，很多细分行业的企业级SaaS软件被资本追捧，像钉钉、分享销客、销售易等，所以在资本市场，其实也是几年河东，几年河西的。

互联网产品面向用户力求简单，易用，但是好产品的背后其实很复杂，一个可穿戴设备，智能硬件，看起来是一款简单的手表或手环，硬件部份包括表面的材质、设计、工艺，里面的芯片、传感器、电路板，软件部份包括驱动、中间件，数据通讯模块，后台和云上面的数据库架构，还有支付方式、装在手机里的App、微信里的公众账号等等。

当然还有基于商业模式建立的用户服务套餐，是免费，还是收月费或者租赁？比如一部iPhone，简单看就是一部打电话发短信的手机，复杂一点你要懂得下载app，方便你日常生活吃喝玩乐出行旅游社交等软件，再复杂一点你可以申请成为App软件的开发者。因为依托iOS苹果操作系统有个苹果应用商店，一部手机其实是软件+硬件+服务的结合体。

我们投资过芬兰的Jolla手机操作系统，那是从诺基亚Meego操作系统部门分拆出来的创业公司。

手机操作系统从技术架构上解读至少分五层：

最底层从读取手机芯片开始

第二层是硬件适配层，是管理手机里所有硬件的指挥官

第三层就是操作系统，操作系统以前是一台电脑的内核，现在是一部手机的内核，它向下与所有硬件部件和芯片对话和管理，向上主导第四层与四五层

第四层服务层

第五层App应用层的对话和管理

苹果公司在第四层开放API接口给开发者开发App，在第五层建立AppStore应用商店把App放上去，让用户下载，用户付费了，钱先付给苹果商店，苹果公司再按3/7比例分给开发者。

这是一个非常复杂的系统，也是一个非常巨大的生态。安卓和苹果操作系统原理一样，只不过苹果是封闭的生态，安卓是开放的生态，苹果有自己的产品和先发优势，安卓虽然后起，通过开放开源和免费，开发者门槛降低，结果抢占了大半壁江山，但是单个用户产值（ARPU）没有苹果高，所以目前两大系统还没分出胜负。

微软在电脑的操作系统起了个大早，但是在手机操作系统却赶了个晚集，虽然通过兼并诺基亚品牌，获得了诺基亚在全球多年积累下的巨大的用户基础，很可惜，用户是喜新厌旧的，也是善忘的，他们早已经投奔苹果和安卓的怀抱。

尽管微软几年来投入了巨资，烧了多少百亿美金，WinPhone拼到现在也没有一点起色，市场份额剩下可怜的那么2-3%，可见智能手机和操作系统作为一个产品是多么不简单。

现在App软件超过几百万，苹果商店的价值也达上千亿美金，通过苹果商店也成就了不知多少家移动互联网的上市公司和独角兽企业，典型的芬兰手游公司Supercell就是先靠苹果商店起家，他们的Clash of Cans部落战争游戏获取了很多高ARPU值的用户，继而推出安卓版，一家100人的公司，于2014年被软银孙正义亿15亿美元投资控股，最近软银又以40亿美元卖给了腾讯。

如果从创业和创新的角度说产品与用户的关系，创业是从做产品开始做一个项目，创新就是就是从解决用户的问题开始做一盘生意。你能解决用户的问题，就是给用户带来价值，你解决用户的问题越多，你就创造了越大的价值。

看项目时，投资人关于产品与用户的几个问题：

1）请说明产品的三个亮点？

2）产品的目标用户是谁，为什么是他们？

3）产品解决用户的什么痛点？有多痛？

4）产品给用户带来多大的价值？能否转化成什么商业价值？

有了商业价值，项目商业逻辑成立，商业模式与盈利模式自然就出来了。

商业模式：是一家企业能够长期存活下来的经营模式。

在互联网世界里，这个商业模式在每一家企业更强调差异化，如果有同质化，迟早会被淘汰。

比如说大众点评和美团，大众点评从PC时代起家，美团从团购起家，经过几千家同类型创业项目的拼杀，最终剩下两家小巨头，一看商业模式还是差不多，大家都在烧钱补贴，不如合并希望能一统天下，可是回头一看，百度糯米又来了，李彦宏准备好200亿在开战，可见战争还没结束，所以在互联网每个细分领域里第一名的价值远超后面几名加起来的总和。

BAT为什么可以共存，因为大家的核心商业模式都很不一样，百度是技术和搜索基因，阿里是商业和电商基因，腾讯是社交和游戏基因，尽管他们已经是巨无霸，因为互联网太容易跨界，他们都有危机感，都在尝试做对方的生意，都在跨界投资和并购，希望蚕食对方的领地和市场份额，这就给了创业公司更多的机会和空间，至少多了好几个并购退出通道，这里当然还有新起的巨头像京东、小米、乐视、奇虎360。

盈利模式：盈利模式很简单，不赚钱无生意。

移动互联网项目很多是先免费的，为什么可以免费？因为产品开发成本是固定的，消费者基数太大，摊到每个用户身上的成本可以忽略不计。用户免费下载就比较爽，非常容易传播。

现在一些智能硬件也免费，其实是进入误区，每个硬件有材料成本和制造成本，除非你能够把内容和年费一起跟硬件捆绑，把成本收回来，不然肯定卖一台亏一台，很快就关门大吉。

最近我们看美国的手环品牌Jawbone面临倒闭危机，就是他们在可穿戴这个领域虽然做的早，但是产品的用户粘性一直没有得到解决，商业模式没有及时转型和迭代，先后融资9亿多美金却没有妥善使用。阶段性的免费都是为了抢用户，大家都讲“羊毛出在猪身上”，那怎么收费、什么时候收费？

像美团、大众点评、口碑等做O2O的公司，他们的模式要靠价格战、靠补贴去拉用户，其实是在自残。很多商家没有加盟这些O2O照样能活，为什么要低价卖套餐给他们？为了引流？我看过一个上门洗车的项目，他说洗车成本低，所以他能靠补贴拉用户，算账之后才发现成本差不多50块钱一次，很快钱就烧完了，数据还没做起来，后来这个项目就挂了。过去两年这么洗车O2O项目我们一个都没投就是看不懂它的商业模式和盈利模式。

互联网收费方式有好几个：

（1）前向收费，像付费下载、游戏充值、点播、包月等；

（2）增值服务，像QQ有很多收费增值服务；

（3）后向收费，就像大家说的“羊毛出在猪身上”，向企业主收费，包括其他衍生收费。

我手上有两个母婴类项目，一个是做早教的项目，在全国十几个城市有30万母婴用户；另一个是做儿科医疗的项目，用户是辣妈和1-5岁之间的儿童。

我就把两位创始人拉到一起，让她们交换用户，或者甚至可以互相持股。这种紧密合作关系和流量置换，用户很快多了，估值马上就上去了。

这就是为什么我们找了一些互联网的高管来做我们基金的投资人，因为他们更懂互联网，也有资源，关键时刻对小伙伴们帮助很大；

（4）前向+后向+衍生收费，这是最牛的收费方式。

比如说近场通讯，寻找附近的用户。当你走过一个商店，他用无线推送给你限时打折消费信息。他或卖或赠给商家无线设备，然后在交易广告里面收费。像BAT这种大公司，他们产品线很多，也掌握了大量的流量入口，收费模式就是涵盖了前向+后向+衍生几种方法，具体包括广告、游戏、电商和客户增值等收费模式，算是通吃型的平台级商业模式。

看项目时，关于商业模式与盈利模式的几个问题：

1）用户数据：下载量、激活量、增长数、留存率、活跃度（日活/周活/月活）、付费率、ARPU值等数据

2）业务模式：模式的逻辑，2B还是2C？做内容/工具/社区/还是平台？

3）交易模式：向谁收费？什么时候收费？如何收费？客单价是多少？

4）盈亏点：项目达到盈亏点的必要条件、经营规模和需要的时间？（要看公司是否能生存到那个时候？）

跟创业者沟通，我会问你项目的门槛在哪儿？先发优势是不是门槛？团队很牛算不算门槛？或者说有发明和专利肯定是门槛了吧？

其实门槛与核心竞争力是相辅相成的，门槛高了，别人就进不来了。当创业者把项目的估值喊高了，你生硬地砍价不会有效，你就跟他讲市场份额、讲门槛、讲盈亏点，讲完以后有共识了，大家都回到起跑线，那估值就好谈了。

门槛主要是讲核心竞争力。

第一是持续性。就是这个高门槛能有效阻止竞争对手进来吗？可能我比别人早半年、一年，像刚才那个手势识别项目，我就问他做这个难吗？整个电路、传感器、软件代码等会被别人很快做出来吗？

第二是被山寨和复制的难度。像麦当劳这么牛，是因为它有核心竞争力，它的流程、服务等一整套的东西，运营手册里对所有的流程化规定是多年积累下来的经验，非常标准化。

你就算装修和他一模一样，或者比他投入更大、设计更好看，你做一个店可能做得很好，第二个店就不行了，店多了就做不起来。

所以创业公司的核心竞争力是产品、专利、团队，还是先入优势，所有这些都是我们要去跟团队探讨的问题。

关于看项目的门槛与竞争核心，有几个标准问题：

1）项目的门槛是什么？该门槛有多高？

2）如何建立和加高项目门槛？

3）项目的直接和潜在的竞争对手是谁？国外有没有对标企业？

4）项目与竞品的差异化在哪里？如何超越对手？

5）如果BAT小米360京东58滴滴等互联网大公司做这件事对你影响有多大？

四问团队：创始人+团队+数字+风险

第一问肯定问创始人、大股东或者CEO：

创始人CEO股份多少，在董事会里的投票权多少决定了他对公司的影响力。理论上CEO作为公司的领航人，必须是综合能力最强的人，我们要了解他的背景、经历和行业经验等。

如果是该行业大公司高管出身可以加分，因为他背后有资源。

另外他身体和性格怎样？他对创新和创业的理解是什么？人品怎样？能力怎样？对利益和股权分配的态度？怎么搭建团队？这些都是我们对创始人要问的问题。

有人问产品好模式好但人不靠谱，投不投？这也许是个伪命题，我们必须认真分析，为什么不靠谱的人会做出靠谱的东西？

关于创始人，我们有第三个维度的天使实战学院课件：看人1234法则，有机会再给大家讲讲。

关于与创始人访谈的几个主要问题：

1）请说说做这个项目的起源或故事

2）创始团队已投金额？融资后的详细计划(看是否可行和深思熟虑)

3）创始人做这个项目的特殊能力、经验和资源

4）创始人是否全职和全力以赴做这个项目

第二问要问团队成员：

你的小伙伴、你的团队是怎么构建的？有没有互补？认识多久？以前有没有磨合过，大家的特长是什么？

互联网项目最重要的是CEO。第二是CTO，没有好的CTO，技术、后台、用户、数据等等都会成为问题。第三个是COO，如果是很年轻的创业者，就应该找一个年纪稍微大一点、有运营经验的人帮他。第四个是CMO，就是懂互联网营销，懂得用更低的成本去获取流量，少花甚至不花宣传成本获取用户的能力。

这几个重要团队核心人物，我们都要去了解。另外还包括其他股东的行业资源、股权比例、背景。如果有种子期的投资人，投资人能帮他什么，这些都是我们要去了解清楚的。

关于团队的几个主要问题：

1）核心人员的薪资水平

2）核心人员的股权比例

3）核心人员的能力特长，认识时间，有没有互补和默契

4）有没有设团队期权池

第三问必须问数字：

所有跟数字相关的问题我们都要问。投资额、估值、财务数据、业绩指标、资金需求、投入占比、出让份额等等。

目前我们比较流行的算法是投后估值，比如投后估值2000万，那么投200万占10%。早期投资最大问题是拿多少钱够用，这是一个很纠结的问题，钱拿多了股份稀释太多，影响下一轮融资，钱拿少又扛不到下一轮，所以拿完天使，很快又要做PreA融资，拿完A轮很快就得做A+，很快创始团队股份就比投资人少了，这对公司后期发展是个致命伤。

另外，创业公司一定是低成本运作，如果合伙人、高管都拿高工资，这样的项目我们一定不投，比如2000万估值的天使项目，每月花40万就相当于烧掉1%的股份，一年下来就是24%的股权，而且项目还没有营收，如果项目数据到不了下一轮，这样干烧股份等于慢性自杀。

我们要求创始人要重视公司的数字，第一是运营数据，第二是财务数据，第三是资本常识，不同背景的创始人短板不一样。

营销出身的创始人往往冲劲很足，不太关注运营数据和成本，一味要投入去获取用户，甚至过早花钱去购买流量，比如竞价排名，淘宝天猫的直通车，导致投入产出不成正比而烧钱过快。

技术出身的创始人对财务会感觉很陌生，几个月都不看报表，当钱不够时为时已晚。

初次当CEO的创业者（哪怕是连续创业）一般对融资和资本都缺乏经验，估值不会算，融资金额拍脑袋，和预算一对比差距太大，还有很多因为融资节奏不对而拿不到钱或股份被过渡稀释。

碰到以上情况，我们会不断提醒创始人要及早正式问题的严重性，要求他们要自我学习，尽快把自己的短板补齐，如果有可能，尽可能花点钱把前期的不合理股份重新买回来。

关于第三问数字的几个核心问题：

1）构成和影响项目估值的依据和关键数据

2）运营成本与业绩指标如何挂钩

3）项目走到下一轮的业绩KPI与估值预期

4）融资金额与出让股权的合理平衡

第四问直接问风险：

股权投资每个阶段都有不同的风险，早期项目投资金额小，项目不确定因素多，失败率较高，主要依赖创始团队的不懈努力、融资能力、产品迭代和模式调整。

成长期投资项目模式或许得到验证，数据看起来靓丽。项目风险来自竞争对手的抢滩和大公司的强势进入，当出现低价竞争或补贴抢用户时风险就加大了。比如小米打出手环68元，很多同类型创业公司应声倒地。

后期或PE项目公司或许已经是行业龙头或者已经盈利，经营风险降低。这时的风险主要来自市场趋于饱和，业绩成长放缓，有些团队为了保持高估值和市盈率不惜刷单造假；还有退出风险，往往因为政策的逆转或经济波动造成并购或上市流产。

面对这些风险团队有没有充分的心理准备，如何应对，有没有后备方案，都是投资人最关心的问题。作为投资人如何去辨别团队的风险意识和应变能力？只有认识到创业公司的风险所在，并确定团队具备应对风险的能力和解决方案，才能获得早期投资的“高风险高收益”红利，否则很可能血本无归。

关于项目风险的几个问题：

1）项目目前存在的三大风险是什么？

2）团队是否客观认知项目风险因素的后果？

3）团队有没有应对风险的解决方案？

4）如果项目失败清算，投资人的利益如何得到优先保障？

以上是我们老鹰基金内部最真实的“看模式1234法则”的详细说明，也是首次对外公开分享，希望对感兴趣做早期投资的朋友们有所帮助，也希望和同行同业有更多的交流互动，互相促进，共同进步。

需要提醒的是，这套法则不能保证能帮助你投出百倍项目，但是能保证你提高甄别项目的水平和看项目的效率，也许以上说的全是错的，请各位多包涵。

今天就分享这么多，谢谢大家的聆听！

作者 | 刘小鹰

插图 | 网络及老高摄影（laogaophoto）

来源 | 天使茶馆（tianshichaguan）

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